Liderazgo y confianza

Confianza y liderazgo

Hay muchas diferencias que se verifican entre un “líder tradicional” (el clásico jefe que “asustaba”) y el denominado “líder-servidor”, un concepto introducido por Robert Greenleaf de AT&T. Él define al liderazgo como algo que se otorga o se ocupa, pero que también se puede quitar. Y tanto en el otorgamiento como en la quita, la CONFIANZA juega un papel clave.

El líder refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta el liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los demás. Entre otras cosas, se describe a un “líder-servidor” como una persona que CONFÍA y genera ÁMBITOS DE CONFIANZA, que acepta, que es paciente en las adversidades, que está abierta a nuevas ideas, que es positiva, que tiene sentido del humor y la habilidad de saber reír. Sólo las personas que tienden sólidos puentes de CONFIANZA logran tener muchos seguidores para alcanzar los objetivos.

La confianza

Ya es reconocido el hecho de que el miedo ha perdido eficacia en el ámbito organizacional. El jefe ya no asusta de la misma forma como lo hacía en el pasado. Si bien el miedo era un elemento de presión, en la actualidad bajo esta influencia el trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de acción, la contrae. Si se espera de un empleado una labor creativa, que deba hacerse cargo de contingencias, que responda a desafíos y que aprenda, el miedo actúa como inhibidor ya que como cualquier emoción, nos predispone a determinadas acciones y nos limita (en este caso muy profundamente) a otras.

La confianza es un gran disolvente del miedo. Un disolvente del temor a las infinitas cosas que podrían suceder. Con confianza yo abro mis brazos a otros, delego lo que tengo que hacer, coloco mis posibilidades en otras manos. Desde la confianza apuesto a que nada malo sucederá. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Nada elimina las contingencias.

A nivel básico, la confianza o la falta de ella funcionan como indicadores emocionales de vulnerabilidad. Por ello es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar. No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. Con ambas perdemos. La ingenuidad nos expone a amenazas que podríamos haber evitado. La desconfianza permanente nos cierra posibilidades, restringe nuestras relaciones. Luhmann indica que la confianza tiene el efecto de “reducir tanto la incertidumbre como la complejidad”.

Se ha podido comprobar que en la medida en que la empresa genera relaciones de confianza, se logran mejores resultados por parte de los colaboradores. Una relación sustentada en la confianza no es necesariamente una relación entre iguales. Muchas de estas relaciones, son altamente asimétricas desde el punto de vista de la distribución del poder entre los miembros de una organización. En las relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad y no recurriendo a la fuerza. La autoridad es un poder conferido, por lo tanto se trata de un poder que puede ser siempre revocado. El criterio clave para otorgarlo, así como para revocarlo, es la CONFIANZA.

La confianza nos lanza hacia delante, nos pone en movimiento. Ello no implica desconocer el hecho de que la desconfianza también nos suele conducir a emprender determinadas acciones. Pero se trata de acciones diferentes. Hay dos modalidades de acción: está la acción que coloca el énfasis en la conservación y la que lo coloca en la transformación. Toda acción, por ser tal, tiene un efecto transformador y toda acción se sustenta en la necesidad de conservar algo. La desconfianza nos impulsa a emprender acciones que buscan la conservación. Se trata de acciones de protección, dirigidas a incrementar nuestra seguridad y a reducir nuestra vulnerabilidad. Desde la desconfianza es posible que busquemos guarecernos; es posible que consumamos algún tiempo en esconder lo que nos pertenece; es posible que contratemos seguros; es posible que hagamos muchas cosas nosotros mismos para evitar delegar. Son todas acciones que son hijas de la desconfianza.

La confianza, por el contrario, nos lleva a acciones transformadoras, capaces de generar y conquistar nuevos mundos, futuros y posibilidades. Se trata de acciones de innovación, de invención.

En el nivel de la empresa, la solidaridad interna es otro factor de importancia para determinar el grado de confianza del sistema. De él resultarán distintos sentidos de pertenencia y distintos niveles de compromisos entre sus miembros. Muchas veces, más que una solidaridad personal entre los miembros de un equipo o de una organización, lo que se alcanza es una modalidad de vínculo más abstracto, no tan disímil de nuestra descripción del amor a la patria, pero esta vez dirigido hacia la organización.

El trabajo está sufriendo una mutación fundamental. Estamos transitando del “trabajo como sacrificio” al “trabajo como juego”, como proceso de profunda realización personal.

Lo que las empresas hagan hoy puede contribuir a que el trabajo adquiera este sentido de trascendencia o bien puede, por un tiempo, obstruirlo. Se trata, sin embargo, de una tendencia histórica estructural que terminará, inevitablemente, por imponerse. Quienes entiendan la tendencia y se sumen a ella ganarán, sin duda, ventajas importantes. Como se generará un sentido de trascendencia en los trabajadores, aumentará en ellos la confianza y se incrementará su capacidad de desempeño, aprendizaje e innovación.

 Resumen extraído de “La empresa Emergente” de Rafael Echeverría.

Colaboración : Mariel Sanso